——威海市水务集团深化供排水体制改革  来源：中国供水节水   　　威海市水务集团有限公司于2003年10月份成立，主要负责市区供水、污水处理、中水回用等涉水事务的经营管理，并承担市区15条主要河道的管理职能。现下设34个分公司和部室，拥有职工1300人。先后获得全国五一劳动奖状、全国模范职工之家、全国巾帼文明岗、中国城镇供排水突出贡献奖、省级文明企业、省级服务名牌、省级消费者满意单位等113项荣誉称号。 　　威海水务集团的成立，是威海城市供排水体制改革和市政公用行业改革的标志性成果，是威海水务发展史上具有里程碑意义的重大事件。 　　一、改革前的情况 　　威海市地处山东半岛最东端，三面环海，一面接陆，于1987年成立地级市。1965年10月成立威海市自来水公司，1984年10月建成山东省第一座二级污水处理厂——威海市第一污水处理厂。到2003年8月，威海市区供水、污水处理体系主要分为三大块，第一块是从水库输水到净水厂（不含净水厂）部分，由水利局下属的副处级事业单位城镇供水管理处负责。第二块是从净水厂到市区的制水、配水部分，主要由隶属建委的市自来水公司负责。上世纪90年代，威海先后设立了高技术产业开发区和经济技术开发区，它们分别成立了自来水公司，但是没有独立的水源地，是威海市自来水公司的总表用户。第三块是污水处理，市区共有三个污水处理厂，均为市建委下属的正科级事业单位，分别担负市中心区、高技区和经技区的污水收集和接纳处理。 　　这种分割条块式的管理体制，随着威海经济社会的快速发展，其存在的弊端日益显现：一是城市供水本身是由一个取水、输水、制水、配水等各个环节组成的有机整体，把这样一个完整的系统分割成几块，而且分属不同部门管理，必然会造成各自为政、权责不清，引起一系列不必要的矛盾和纠纷。二是供排水管网缺乏统一规划和管理，交叉建设、多头管理的问题较为突出，导致管网配套不到位，空白断档较多，而且运行安全性不高，爆管、停水等事故时有发生。三是各个污水处理厂作为事业单位，运行效率不高、成本控制不力，再加上污水处理收费标准较低而且收缴不到位，直接影响了污水处理设施的建设和运行。四是供排水建设资金严重匮乏，基础设施的薄弱性和滞后性较为突出，难以发挥对城市发展基础性、先导性的战略安全保障作用。上述问题和矛盾的存在，使得改革供排水体制迫在眉睫。 　　二、改革的主要做法 　　（一）组建国有独资水务集团，实施供排水一体化。为从根本上解决供排水管理体制不顺、经营机制不活的问题，实现市场化运行、企业化经营和产业化发展，2003年8月，威海市委、市政府把供排水体制改革作为市政公用行业改革的突破口，本着供排水一体化和政企分开的原则，组建国有独资企业——威海市水务集团有限公司，对市区供水、污水处理、中水回用等涉水事务实行一体化经营管理。鉴于改革的艰巨性、复杂性，鉴于水务集团的特殊地位和重要职能，市委、市政府安排常务副市长出任公司董事长，并选准配齐了坚强有力的领导班子，为改革提供了坚强的组织保障。水务集团遵循“在改革中重组，在平稳中分流，在发展中推进”的工作思路，采取积极稳妥地方针，紧紧抓住机构理顺、干部调整、职工安置、工资改革、资产重组等关键环节，先后对11个企事业单位进行了改制重组，整合了市区及周边的供排水市场，实现了对威海市区包括市中心区、环翠区、高区、经区、工业新区的全覆盖，城镇供排水一体化的大水务格局全面形成。由于思想政治工作得力，改革措施到位，企业改革一路大刀阔斧，一路扎实推进。在整个改革期间，1000多名职工没有一人上访，也没有一人下岗，确保了人心不散、秩序不乱、工作不断、国有资产不流失，改革成功实现软着陆。 　　（二）推进水价改革，建立完善水价形成机制。水务集团组建前，自来水公司和各污水厂基本都处于亏损，除了管理、经营方面的原因以外，还有很重要的原因就是成本偏高，水价倒挂。其影响因素主要是：一是供水输水距离较远，从市区最大水源地米山水库到净水厂的输水距离长达33公里。除泵站、管道需大量投入外，使用水泵加压也产生了高额电费。此外威海属丘陵地带，地势起伏较大，需要进行多次加压，进一步增加了供水成本。二是水价自2000年调整后一直没变，不但收费标准偏低，而且收缴率不高。为了建立以节水为核心和促进城市污水处理市场化的水价形成机制，经过充分论证和多次价格听证，威海自2007年1月起，开始对市区城市公共供水管网供居民用水实行阶梯式水价，并相应理顺了其它用水价格。在阶梯水价上，水量基数定为每户每月12方，对每户月用水量低于12吨的部分执行2.85元/方，超过12方以上的部分按综合水价的2倍收取。在污水处理费上，居民生活用水的污水处理费调整为0.80元/吨，特殊行业用水和普通行业用水为1.10元/吨，地下水分别为3.4元、4.4元、8.4元/吨，较好地体现了成本补偿和价格激励作用，为污水处理产业化发展提供了重要条件。在解决污水处理费收缴难这一问题上，供排水一体化的管理模式发挥了重要作用。由于水务集团担负着供水、污水处理的双重职责，由其统一征收污水处理费，不但主观能动性有保证，同时又能利用供水杠杆加大收缴力度。现在水务集团水费收缴率连年达到99%以上，创历史最好水平。 　　（三）改革投融资体制，为供排水设施建设建立稳定可靠的投资保障机制。在威海，由于历史原因，电、气、暖均收取一定的城市配套费，唯有供排水没有收取城市配套费，在设施建设上缺乏稳定的资金来源，此外，许多单位自行铺设管网，建设质量参差不齐，管网运行安全及后期的管理维护根本得不到保障。为此，2004年，市政府以常务会议纪要的形式，明确了由市水务集团作为市区供排水管网建设的实施主体，根据城市总体规划进行统一规划、统一建设、统一管理。市建委将市区各类工程的内部供排水管网建设纳入总体规划，吸收市水务集团参与工程验收。凡未经市水务集团认可的供排水管网，一律不予验收和供水。在此基础上，为建立稳定可靠的投资保障机制，2007年，市政府又对市区供水、污水投资体制进行了理顺，市区供水、污水设施项目投资采取市、区两级财政分级负担一块、市水务集团市场化运作一块，以及其他投资方式的多元化投资体制，从而有效解决了供排水建设资金来源不稳定、投入不足等问题。几年来，水务集团先后通过BOT融资3个多亿，争取国债及其它各类资金2亿多元，不仅极大缓解了财政压力，更有力推动了供排水设施建设。 　　三、改革取得的成效 　　在市委、市政府的高度重视和各级各部门的大力支持下，经过广大干部职工的不懈努力，威海水务在经过大改革、大调整之后，插上了腾飞的翅膀，步入了大投入、大建设、大发展的黄金时期。改革的成效主要体现在： 　　一是彻底清除了体制机制弊端，建立了统一、规范、高效的管理体系。通过改革，打破了条块分割，有效解决了政出多门、权责不清等一系列体制弊端，使技术、管理、人才等资源得到和优化组合和合理配置，最大程度实现了集约化管理和规模效益。水务集团的供水和污水处理成本均大幅降低，管网漏失率控制在15%以下。水务集团作为统一经营供水、污水处理等涉水事务的国有企业，既能在企业生产经营上充分行使独立自主权，同时又能不折不扣地贯彻上级部署，一切行动听指挥，成为一支拉得出，冲得上，打得赢的专业化、快捷化的“特种部队”。改革也理清了部门关系。以前市自来水公司和污水厂的大量事务都需要建委去管理，现在建委只负责行业监管和指导。水利局从水库调水给水务集团，水务集团按水量付费。在设施建设上，水务集团每年都会根据城市总体规划和实际发展需求，提报市区供水、污水投资建设计划，需要市、区投资的，由市、区确定后，由水务集团统一组织实施。这样一来，在水务工作上，各部门之间的关系变得更为简单，彻底杜绝了相互扯皮、效率低下的问题。 　　二是极大地推动了供排水基础设施建设，提高了安全保障能力。几年来，水务集团先后实施供排水重点工程90多项，完成投资20多亿元，其项目之多、进展之快、投入之大、效益之好，在体制改革之前，都是难以想象的，可以说真正做到了城市发展到哪儿，供排水设施就配套到哪，管网就铺设到哪。市区及周边的供排水基础设施实现了由滞后型向超前型、补缺型向功能型的历史性转变，供排水安全性空前提高，为全市经济社会发展提供了有力保障。公司总资产由原来的4.43亿元增加到26亿元,是组建时的近6倍;服务面积由43平方公里扩大到300平方公里,是原来的7倍;供水能力由11万方/日提高到31万方/日，是原来的近3倍；二级污水处理能力由2.5万吨/日提升到20万吨/日；城市供水率达到100%，污水集中处理率达到92.39%。 　　三是全面促进了行业作风转变，树立了诚信服务的新形象。水务集团成立以前，在全市行风评议中供水企业总是排后。水务集团成立后，提出了“改革、发展、树立形象”三大主题任务，把服务提到关系企业生存发展、体现政府形象的战略高度，大力倡导“诚信水务、情润万家”服务理念，全面推行快捷化和亲情化服务模式，并健全完善了一站式办理、首问负责等服务机制，高标准建设了热线中心、水务网站和遍布市区的服务窗口，推出了提醒服务、保护性停水等一大批特色服务措施。对于群众反映的问题，全天候随叫随到、高效处结，得到了广泛好评，真正将“替政府分忧，为市民解难的宗旨”落到了实处。在全市行风评议中，水务集团连续七年名列前茅，“诚信水务、情润万家”的服务品牌深入人心。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　王永涛